2019年初春的北京，国旅大厦礼堂里，许多人聚精会神地听着发言者的介绍。他们是中国旅游集团旅行服务事业群履新的60多名中层干部，聆听的是中旅总社和国旅总社重组整合后的新目标和新要求。此次旅行服务事业群重组整合，是做好巡视整改“后半篇文章”的具体措施，也是坚持聚焦集团改革发展突出矛盾问题，推动集团旅行服务事业深改、快改的重要举措。这只是中国旅游集团深化改革进程的片段之一。
破困局 全面深改坚定起航
中国旅游集团近年改革工作取得了一定进展，为集团发展注入了新动力。但集团改革力度还不够大，步子还不够快，成效还不够显著。盈利能力偏弱，发展质量不高，旅游主业整体规模大而不强等长期制约企业发展的深层次问题还亟待解决。这些都是集团改革进入深水区和攻坚阶段必须面对和着力解决的问题。
“我们要坚定改革信心，拿出‘敢为天下先’的勇气，锐意改革，激励创新，深改革、快改革，坚定不移地推动改革，破解长期困扰和束缚集团发展的突出问题。”
为了走好这坚实的一步，中国旅游集团领导班子经常利用周末时间，去旅行社、酒店、免税店等调研行业情况，看产品、看价格，与消费者和从业人员聊天，掌握一手信息、体察一线民意、了解基层所需。
在一线充分调研、内部反复研究的基础上，集团党委会专题研究了集团深化改革相关工作，在集团总部新设整合管理办公室，在集团深化改革领导小组的领导下，牵头推动集团深改工作。集团全面深化改革的大船开始扬帆起航。
寻发展 全面深改纵深推进
“改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中深化”。
能否有效解决长期制约企业发展的深层次问题，是衡量改革成效的重要标准。因此，中国旅游集团的这次改革，是一场以问题为导向，统筹推进、重点突破的攻坚战。
在过去一年，针对困扰和束缚集团发展的突出矛盾和深层次问题，集团突出“定战略、抓队伍、配资源、控风险”四大核心职能，积极推动财务、审计、集中采购等专业服务共享，推进了第一批涉及全局性和核心业务的三个改革项目，即：
——旅行服务业务的重组整合项目，将中旅总社、国旅总社、香港中旅社、证件业务部、芒果网和相关业务进行整合，搭建旅行服务事业群，提供面向消费者的产品和服务平台；
——旅游投资和运营业务的重组整合项目，将景区板块和地产板块进行整合，组建旅游投资和运营事业群，促进旅游产业要素融合；
——集团优化战略和完善公司治理项目。
在上述整合基础上，集团结合业务重组和明晰产权，梳理优化核心板块业务范围与战略定位，对原有业务进一步组合优化：
——以旅行社为龙头打造旅行服务业务单元；
——以休闲度假目的地、景区和旅游地产开发为重点打造一体化的资产经营和服务运营业务单元；
——以免税为核心打造旅游零售业务单元；
——以产融结合为目的打造旅游特色金融业务单元；
——以酒店投资和输出管理为主打造酒店运营业务单元；
——以邮轮业务等为主体打造创新业务单元。
另外，对集团总部组织架构和职能职责进行了调整优化，突出了战略管控核心职能，新增资本运营功能，强化了党建机构，提升了专业服务共享功能。对集团治理结构、管理体系、考核激励机制进行了全面梳理，优化并制定了制度规定和工作方案，目前正在分批分阶段推进实施。
抓落实 全面深改落地生根
中国旅游集团坚持问题导向、统筹推进、重点突破，围绕建立全过程、高效率、可核实的改革落实体制机制，开展改革督察，抓好改革试点，极大地提升了深改快改的针对性和有效性，增加了改革的深度、锐度和整体力度。
改革和制度，如鸟之两翼、车之两轮。中国旅游集团深化改革，是一场注重法治引领、强化制度创新的根本性变革。
近两年的时间里，制度设计、制度安排、制度完善、制度保障、制度衔接，始终是集团领导班子论及改革时的“高频词”。一大批关系集团事业发展全局的重大制度改革，为集团治理体系和治理能力现代化夯实基础。
以制度创新来推动改革，更能越过事物的表象，击中改革的要害，抓住改革的根本；更能使改革态势跃出局部，延展到全局；更能使改革力度穿透表面，抵达矛盾汇聚的深处和利益交错的枢纽；更能体现集团可持续发展的现实需要；更有利于在改革的破与立之间，在此项改革与彼项改革之间，在改革与法治之间，构建起稳定的连接体系，提升改革的制度含量，让改革中的“破”更有分量，让改革中的“立”落地生根、更加稳固。
今年，在2018年已经启动的旅游服务业务、旅游投资和运营业务改革的基础上，中国旅游集团将继续坚持深改快改，增强微观主体活力，着力推动旅游零售业务和旅游金融业务的改革。
美国诗人穆尔曾说过“胜利不会向我走来，我必须自己走向胜利”。中国旅游集团深化改革的大船将承载着全集团4万多名员工的殷切希望，乘风破浪，驶向胜利的彼岸。
